七六网为您带来《如何培养领导力(领导力的培养)》，本文围绕如何培养领导力展开分析，讲述了关于如何培养领导力相关的内容，希望您能在本文中获取到有用的信息！
“领导力发展很少成为组织的日常优先事项，通常还会被搁置，直至出现继任危机。”
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如果您想确保组织在需要时，拥有理想的高管继任者梯队，组织则需要真正将识别、培养及人才孵化连接起来。但是： 组织知道如何有效识别、培养最有潜力的人才吗？ 真正进入最高管理层前，怎样才算做好了准备？ 如何能将领导者培养发展，与公司文化良好融合？ “强大的人才梯队必定是通过深思熟虑、精心设计的过程而创建的，需要各级领导者的共同支持。”
光辉国际概述了建立高管领导力梯队的七个要点。
一、设计适合组织的高管成功者画像
组织未来的高管领导者需要具备哪些素质？这需要组织首先考虑定义成败的标准，再根据标准，设计理想的领导者该具有的特质类型。
为了更好地识别这些特征，组织可以从内外部审视，能获得成功的领导者具备哪些特质与能力。
向内，组织可以研究现任高管及其他高层领导者，分析他们具备哪些帮助他们实现业务优先目标的能力和经验；他们是否具备一些共通的特质和思维方式？比对组织未来的目标，是否存在某些不足？
除了审视组织内部，组织还要扩大范围，向外寻求能推动组织达成卓越业务绩效的领导力模型。例如，光辉国际经过全面研究企业领导力框架，总结了能兼顾业务发展与转型目标的“领航型领导者”所具备的五种思维方式和四种能力。
二、识别高潜
对于期待加强领导者梯队的组织而言，一个关键要点在于：把握能快速、准确锁定具有领导者潜力的内部人才的科学方法。
怎样才能成功做到这点？我们知道，仅仅依靠过往绩效表现或直觉，很可能导致许多有才华的人才被忽视。
制定科学客观的评估标准，对识别在“传统”高管人选考虑范围外的高绩效人才至关重要，否则他们将被排除在人才发展通道以外，组织也因此承受损失优秀未来领导者的风险。
然而我们知道，在甄别与锁定高层领导岗位的高潜人才时，“知与行”的差距经常出现。
组织知道要更客观地甄别人才，但却往往难以摆脱一些固有的习惯。比如依赖绩效评分或直线经理的意见，这都可能导致关键管理岗位的潜在继任者供应不足。
三、综合考虑准备度与潜力
在评估人员是否适合成为未来高管候选人时，还有一个要点：就是区分“高潜者”（具备关键能力或特质，但可能需要额外经验的人）和“预备者”（那些已经准备好，能担任高管职位的人）。
如果我们期待继任者两年或更久后继任首席执行官，组织该提前评估其是否具备胜任角色的潜力。这样组织就能有充足的时间，将那些具有巨大潜力的岗位竞争者们，设计专门的领导力发展项目，让潜在继任者们在尚待培养或加强的领域，“有的放矢”地培养所需的技能和经验。
四、设计“由内而外”及“由外而内”的领导者发展机会
成功源自“由内而外”的探索 +“由外而内”的发展。
由内而外关注个体的特质和动机，帮助他们明确目标，并深入了解他们的信仰与价值观如何驱动行为。
由外而内则以组织目标为中心，帮助当前和未来的领导者更好地了解组织如何定义成功，以及其他人如何看待他们。
将两个方向的观点联结起来，能更好地帮助领导者们在个人、人际和组织层面上获得更佳表现并实现转变。
五、确定关乎组织声誉的关键角色
每家公司都有标志“成败”的关键里程碑；领导者所面临的挑战、取得的成就。和吸取的经验教训，能帮助他们赢得声誉，推动个人职业的进一步发展，反之亦然。
而如果不太成功的领导者能获得所需的支持并成功履行职责，就能帮助组织淘汰可能不适合担任高层职位的人。
一旦这些关键角色被确定，组织则能更好地考虑如何帮助领导者胜任这些角色。组织中是否存在可支持发展的路径？如果还没有，组织需要改变哪些方面？
例如，女性更可能被限制在“传统”角色中（例如营销和人力资源），并错过能提供更广阔发展机遇的岗位（例如损益（P＆L）和运营岗位）。
组织如何识别并确保，各种类型的潜在领导者，都能在逐步胜任最高管理者角色的发展道路上，获得所需的技能？
光辉国际的高管发展专家指出：
“让领导者更多暴露在舒适区外，并充分体验这种感觉，将为领导者提供更开阔的视野，帮助未来领导者更好地塑造自我。”
六、加强反馈闭环
经过评估或各种绩效审查后，组织需要确保高潜人才和未来领导者知道他们的使命、价值，以及正在如何为共同的目标而努力。
领导者的晋升必须伴随着沟通，并记录已经完成的挑战和任务，明确还待发展的技能，以及未来的领导力发展计划。
光辉国际高管发展专家提示道：
“良好的反馈闭环，能最大限度降低顶尖人才流失的风险，并确保这些未来的领导者高度参与并保持积极主动。”
光辉国际认为：沟通和透明度至关重要。首席人力资源官在这里发挥着至关重要的作用，为开放奠定了基调，并确保反馈循环发挥积极作用。
七、将领导力发展融入组织文化
当高管们辗转于各个组织发展当务之急的问题时，几乎无暇考虑继任者的差距何在。
为了应对这一挑战，组织应该将领导者发展融入组织文化中。首席人力资源官和最高管理者可以在每日或每周中特意安排时间与候选继任者保持沟通，并将此视为重要的优先事项。
这能让员工感受到组织对人才高度关注的文化，并激励认同该文化的员工，继而降低人才流失的风险。
光辉国际的研究表明，了解业务发展方向，以及个体在推动业务发展中应扮演角色的领导者，会更有活力和投入度。
为潜在继任者配备高管教练，能很好地帮助他们的发展，并明确前进和提升的方向。这有助领导者们对自己在组织内未来的角色与可能获得的成就，有更清晰的蓝图与画面，继而更有可能长期留在公司。这些努力都能确保组织的各个层级，都拥有具备担任高层管理者的高潜人才。
强大的领导者可能是组织最关键的差异化优势之一，也可能是发展的重要限制因素。
光辉国际认为，组织不应该在确实出现继任者危机时，才采取行动。通过继任计划、领导力评估和高管发展项目，我们可以帮助您的组织在当下，就为培养未来的领导者做好准备。
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